成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才，能在危难中留下来的是最好的。

    1994年秋冬交接之际，格力电器发生著名的“集体辞职”事件，将董明珠推到了公司经营部长的位置。在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”自然也在别人的挖角视线之列。空调营销人员的身价在企业互相挖人的拼杀中不断攀升，当时给董明珠开出的价码就是年薪200万。其实，公司内部人员的“策反”的现象在其他公司也屡见不鲜，著名的案例有：段永平1995年从小霸王公司出走，中层以上数百名骨干纷纷追随而去，被抽干的小霸王从此雄风不在；张树新1998年11月从瀛海威率15名中高级管理人员集体辞职，从此中国互联网第一品牌瀛海威从此湮没无闻，原微软中国总经理吴士宏辞职后一本《逆风飞扬》，抖出了企业老底，狠涮了微软一把，使公司一度陷入尴尬。不过正如古人所说，“失之东隅，收之桑榆”，发生在格力的事变同样引起媒体的大肆渲染，但是却使得格力电器比别的制造商更早、更清晰、更深刻地认识到了销售人员在企业腾飞时所起到的巨大作用，以及其中包含的巨大风险，以至于在后期抛开幻想，坚定地把工作重点转移到营销模式建设和营销管理上来，着眼于品牌的价值、产品质量的价值的作用。事情的起源还要从大幅度降低业务员的待遇开始说起，“只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。”朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市常因此不能只把功劳算在销售人员身上。格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。

    1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高。双方的较量结果是高层分裂，主管营销的副总拂袖而去。格力销售业务人员“集体辞职”并非偶然，当时空调竞争激烈，市场缺乏规范，初级阶段的市场经济扑朔迷离，一些公司在市场上获得了偶然成功，以为企业成败不是集体努力的成果，而是将开拓市场简单地理解为挖一流的营销人才，于是不惜一切代价四处“摘桃子”。受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。当时，中山的那家企业向格力副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。

    1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海　宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1%下降到0.28%至0.38%，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。眼前是动人的利益，但是董明珠并没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边。格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。朱江洪决定用选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。格力员工和领导一致认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。临危受命，在朱江洪发动的内部选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档，也使得格力的人才建设更加的健全了。由此，格力电器有一个规定，只要是从同行企业出来的人，无论你多能干，原则上一个不收留，通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是某种缺点被炒掉的，这两类人格力都不要。

    1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了。董明珠走马上任后，彻底地改变了应收款的现象，使得格力的营销模式由初始的推销阶段向大户模式阶段演进。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。