检讨背景：在中国的保健品行业，由吴炳新和其子吴思伟1994年创立的三株实业有限公司曾经演绎的传奇迄今仍没有别的公司能够相继。它迅速地成长为一个帝国，却又瞬间瓦解倒塌，在保健品行业，它创造过一个又一个的神话。

    在三株成立之初，吴氏父子通过巧妙的广告投放组合，对三株的产品和企业形象加以宣传推广，仿佛一夜之间，三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时，三株通过赞助各种学术、科技研讨活动，带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流，顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书。而三株首创的专家义诊的营销模式，从中心城市，刮到了乡镇、农村，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。它是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的告捷让三株成为了真正的“保健品大王”。

    吴炳新通过三株的农村市场推广四级营销体系，利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆等上面。来自三株的统计资料昱示，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%。

    1994年，三株公司的销售额为1.25亿元；1995年达到了20亿元：1996年一跃而达到了巅峰的80亿元。在资产增值方面，三株在1993年底的注册资本为30万元，到1997年底公司净资产为48亿元，且据称资产负债率为零。最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600家子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级营销人员总数超过了15万。吴炳新曾豪言，“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大”。1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元。

    到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，直接吸纳就业人员15万以上。

    看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。吴炳新在这年的年终大会上做了一个他称之为“刮骨疗毒”的报告，痛陈三株“15大失误”，首度把三株危机曝光于天下。

    1996年，由湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺的死亡引发的“八瓶三株喝死一老汉”风波，连动引爆了三株发展过程中存在的种种隐患，最终导致了三株庞大帝国的瞬间崩溃。尽管1999年4月，三株公司在陈伯顺的官司中二审胜出，媒体也做了广泛的报道，但此时三株200多家子公司已停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年之后，三株集团和吴炳新陷入长时期的沉寂。2005年春，吴炳新宣称彻底退出保健品行业，转而成立三株医药集团，专攻医药产业。但之后市场上并不见三株集团有引人注目的动作。三株在中国企业发展的历史中，仅仅留下了一声深长的叹息。

    1．市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1994年、1995年、1996年，我们对市场采取的是“集团军式”的管理模式，高度中央集权；对子公司采取的是“填鸭式”的管理。这种管理模式在1997年，出现了严重的不适应。1997年初，我们实行了放权，但许多子公司不会用权或者滥用权力，出现了较为严重的问题。

    2．经营机制未能完全理顺。转轨以前，我们实行的是中央集权式的核算管理，它保证了公司的最大利益。但随着公司的急剧发展，子公司内不讲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重，盲目扩张，盲目投入。而且在这样的经营机制下，无法对此进行有效约束、有效控制。

    3．大企业的“恐龙症”严重。机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间、各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。

    4．市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

    5．市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。1997年与1996年相比，市场环境昌然发生了很大变化，但是我们的营销策略、营销战术仍采取了过去的方式：强力推进农村市场，对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规模的投入，造成无效投入和广告费的严重浪费。在营销战术上，仍旧是老一套——传单、专题、活动，总体上创新不大。广告制作的品位、档次、质量不高，可信度下降。有些子公司还在随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。对消费者变化了的需求不调查、不研究、不分析，为宣传而宣传，是我们1997年市场营销策略的最大失误。

    6．分配制度不合理，激励机制不健全。在转轨以前，是“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公的问题并未根本解决。有的公司经理和财务部长的岗位工资是3000元，在5%-10%的范围内浮动；一线市场员工的工资是300元，在50%-60%的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活都无法保证，谁还去干工作？

    在整个1997年，我们的思想政治工作大大淡化了，对员工的思想教育少了，企业理念没有了，激励机制畸形发展。这是我们应深刻总结的教训。

    7．决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去，我们采取的是中央；集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。

    8．相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们1997年许多工作没有落实到位。有些干部，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。尤其是放权以后，总部对下面的控制减弱，这种现象更是普遍存在。有个别子公司经理居然喊出了“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒，业务主办就是比宣传员懒”的怪调，真是腐败透顶。有一家子公司经理，公司有一辆车，他又租了一辆桑塔纳，每个月的租金是3000元。还有一个经理，一年没去过几次市场，办事处在什么地方都不知道。他手下有一个办事处主任，招聘来了4个月，他都不认识。

    9．浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重：

    首先是广告费上的浪费。(1)由于投入缺少针对性，缺少效果分析，广告费打水漂的现象十分严重。(2)广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目，向总部套取广告费。(3)吃广告费回扣的现象十分严重，而且屡禁不止。

    其次，产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的市场潜力、市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并出现较大失误。

    再次，人员上的浪费也相当严重，尤其是转轨以前，人员急剧膨胀。有的公司70%的广告费被用作劳务费，哪里还有钱做广告？人员的增多还造成了许多内耗，相互攀比，公司的团结没有了，战斗力减弱。

    此外，行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达39万元，招待费达50万元。转轨以后，有的子公司招待费仍居高不下，1996年8月、9月两个月就达7万多元；有的子公司外事干部一天报4顿餐费：还有的子公司墨水成箱成箱地买，保温杯一次就买400多个，干什么用？手机.BP机乱配。我们的司机，甚至工厂管接待的小姑娘都配上了BP机，他们有多少业务需要BP机？浪费问题不解决，我们的家业再大，也会被它蛀蚀掉。

    10．山头主义盛行，自由主义严重。不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。利用职权，打击异己，拉帮结派，培养个人势力。

    此外，自由主义还表现在应付上面的要求，符合我的观点、我的利益的就贯彻；不符合的、对我不利的就不贯彻。

    11．纪律不严明，对干部违纪现象处罚的较少。公司“干部终身制”盛行，能上不能下，在这个地方犯了错误，过几天，又到另一个地方去任职了。

    12．后续产品不足，新产品未能及时上市。

    13．财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任心差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与经理串通一气，共同“作案”。货款和欠条仍掌握在业务主办手里，随时都可能携款潜逃。在许多公司，呆死账很多，而且难以处理。有的子公司的分配方案存在明显的比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象。

    14．组织人事工作与公司的发展严重不适应。

    (1)人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序。

    (2)干部培训工作没跟上。

    (3)招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司，给我们的工作造成了很大的负面影响。

    15.法纪制约的监督力度不够。

    (1)法纪工作的最大问题是事前防范措施不力，忙于事后控制。

    (2)法纪人员的专业素质与工作要求之间也存在一定差距。

    (3)惩处力度不够。

    (4)信息反馈不及时，许多违法违纪行为未能及时发现。

    (5)干部的约束杌制不健全，尤其缺乏严格的法律性的合同约束。

    (6)总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多，给法纪工作带来一定的难度。

    (7)市场秩序混乱，冲货越来越严重。审计归属各省级指挥部领导后，出现了地方保护主义，个别领导甚至徇私枉法，客观上纵容了冲货行为。